Un décrochage massif de l’engagement des managers à l’échelle mondiale
L’alerte lancée par l’institut Gallup sur l’engagement des managers change la donne pour la qualité de vie au travail. Dans le dernier workplace report Gallup State of the Global Workplace, fondé sur une enquête annuelle menée auprès de plus de 100 000 travailleurs dans plus de 140 pays, l’engagement managers Gallup 2026 montre une chute du niveau d’engagement managérial mondial de 31 % à 22 %, avec la baisse annuelle la plus forte jamais observée entre 2024 et 2025 (source : State of the Global Workplace 2026, Gallup, section « Global Engagement Trends »).
Pour renforcer la crédibilité de ces chiffres, Gallup documente précisément sa méthodologie (voir Technical Appendix du rapport) : échantillon global de 105 000 répondants, 145 pays et territoires couverts, marge d’erreur moyenne de ±3 points, questionnaires standardisés traduits dans plus de 40 langues, et analyses comparatives par région (Amériques, Europe, Moyen-Orient/Afrique, Asie-Pacifique). À l’échelle mondiale, ce décrochage intervient alors que le taux d’engagement des salariés recule lui aussi, avec seulement 20 % d’employés engagés et un noyau dur d’employés activement désengagés qui pèse lourd sur l’économie mondiale.
- Taille de l’échantillon : 105 000 travailleurs interrogés
- Pays couverts : 145 pays et territoires
- Engagement des managers : 31 % → 22 % entre 2024 et 2026
- Engagement des salariés : 23 % → 20 % sur la même période
- Part des « activement désengagés » : environ 15 % des répondants
Gallup rappelle que les managers expliquent 70 % de la variance du taux d’engagement au niveau des équipes (cf. State of the Global Workplace 2026, encadré « Why Managers Matter »), ce qui signifie que chaque manager désengagé fragilise mécaniquement l’engagement professionnel de son équipe. Dans ce contexte, le suivi de l’engagement des collaborateurs ne peut plus être piloté comme un simple baromètre QVT, car le maillon managérial devient le principal risque de désengagement à l’échelle de l’entreprise. Pour un directeur QVT, ignorer cette dynamique mondiale revient à sous-estimer un risque business chiffré par Gallup à plus de 8 000 milliards de dollars de productivité perdue chaque année (estimation consolidée dans la section « The Cost of Disengagement » du rapport).
Le rapport Gallup montre que le global workplace se fragilise particulièrement en Europe, où la France affiche seulement 6 % de salariés pleinement engagés et un bien-être au travail inférieur à la moyenne de l’Union européenne (données issues du chapitre « Regional Highlights – Europe »). Au Royaume-Uni, le workplace report met aussi en évidence une montée des salariés désengagés, dans un contexte de retour imposé au bureau et de tensions sur la vie professionnelle. Dans ce monde du travail sous pression, l’engagement managérial devient la variable critique qui conditionne la capacité des entreprises à maintenir une expérience de travail soutenable et une vie au travail compatible avec les ambitions de QVCT.
Pression, injonctions contradictoires et perte de sens : pourquoi les managers décrochent
Les données de l’engagement managers Gallup 2026 confirment ce que les DRH observent déjà dans les comités de pilotage QVT. Les managers sont pris en étau entre des objectifs de performance élevés, des attentes fortes en matière de bien-être au travail et un manque de soutien hiérarchique pour arbitrer ces contradictions. La semaine de la QVCT portée par l’ANACT avec le thème « Manager, c’est tout un travail » illustre bien ce tiraillement entre exigences opérationnelles, santé au travail et accompagnement des équipes.
Le workplace report Gallup souligne que les managers, en particulier les plus jeunes et de nombreuses femmes managers, sont parmi les plus désengagés faute de formation au leadership adaptatif, de clarté de rôle et de marges de manœuvre sur l’organisation du travail. Dans de nombreuses entreprises, le manager de proximité devient le réceptacle de toutes les politiques RH, sans allègement de charge ni simplification des process, ce qui dégrade son engagement professionnel et son propre rapport au travail. Quand le manager n’est plus engagé, les employés motivés se raréfient, les équipes se fragmentent et les salariés activement désengagés imposent leur norme informelle dans le quotidien.
Les retours de terrain en France montrent que ce désengagement managérial se traduit par une moindre capacité à animer la vie d’équipe, à traiter les signaux faibles de risques psychosociaux et à soutenir la vie professionnelle des collaborateurs sur la durée. « J’ai l’impression de devoir être à la fois coach, expert, médiateur et contrôleur, sans jamais avoir le temps ni les moyens de bien faire », résume ainsi un manager d’équipe dans une entreprise de services. Des dispositifs simples comme un icebreaker d’humeur du jour pour dynamiser l’équipe, présenté comme une ressource QVT, ne prennent sens que si le manager lui-même se sent soutenu, formé et reconnu dans son rôle. Sans cet appui, les démarches d’engagement au travail et de global workplace restent perçues comme des injonctions supplémentaires, et non comme des leviers pour améliorer la vie au travail.
Ce que les DRH peuvent faire : réarmer le management pour sauver l’engagement
Face à ce constat, l’engagement managers Gallup 2026 impose un changement de focale aux directions RH et QVT. La priorité n’est plus de multiplier les enquêtes d’engagement des collaborateurs, mais de traiter le cœur du problème : un rôle managérial devenu ingérable sans révision profonde de l’organisation du travail. Réduire la charge administrative, clarifier les priorités et redonner un pouvoir de décision local sont les trois premiers leviers pour remonter le niveau d’engagement des managers et, par ricochet, celui des équipes.
Les DRH peuvent articuler leurs plans QVCT autour de trois axes concrets, en s’appuyant sur les enseignements du rapport Gallup et du workplace report mondial. Premier axe : professionnaliser le rôle de manager avec une formation continue au leadership, à la prévention des risques et à la conduite du changement, en s’inspirant par exemple des approches de prévention des conduites addictives en entreprise décrites dans une interview dédiée à la prévention en entreprise. Un socle de modules types peut inclure : 2 jours sur les fondamentaux du management hybride, 1 jour sur la détection des signaux faibles de RPS, 1 jour sur le feedback continu et la reconnaissance, puis un coaching collectif trimestriel.
Deuxième axe : intégrer l’engagement professionnel des managers comme KPI stratégique dans les rapports QVT, au même titre que le taux d’engagement des salariés, le désengagement et le coût estimé en milliards de dollars pour l’économie mondiale. Un tableau de bord minimal peut suivre, par exemple, le pourcentage de managers engagés, le score moyen d’engagement par équipe, le taux de rotation des managers et l’évolution trimestrielle de ces indicateurs, avec des cibles chiffrées (par exemple : +5 points d’engagement managérial en 18 mois).
Troisième axe enfin : investir dans des actions innovantes en QVT qui renforcent la capacité des managers à animer la vie au travail, comme le montrent les actions innovantes en QVT portées par certaines directions RH et documentées comme ressources. Dans ce cadre, l’engagement des managers et celui des équipes doivent être suivis ensemble, avec un focus spécifique sur les managers désengagés et les collectifs où le taux d’engagement chute brutalement. La vraie rupture se fera là où l’entreprise acceptera de traiter le manager non comme un simple relais de communication, mais comme un professionnel clé de la vie professionnelle, dont l’engagement conditionne la santé durable du global workplace.